Boo.com

Prenabrijani Boo.com propao je vrlo brzo pod teretom dotcom booma, a cijela je priča završila u odličnoj knjizi "Boo Hoo". O propalim startup tvrtkama pisali smo u prvoj sezoni tiskanog magazina Plan B, od srpnja 2007. do ljeta sljedeće godine

Vizija koju su imali Ernst Malmsten i Kajsa Leander, dvoje mladih švedskih poduzetnika koji su se poznavali od ranog djetinjstva, bila je jednostavna ali ni u kojem slučaju neambiciozna: stvoriti prvi globalni web dućan sa sportskom i modnom opremom, odjećom i obućom. Bilo je to nadobudno i naivno vrijeme dot-com eksplozije, krajem devedesetih godina i početkom novog tisućljeća, kad se sve činilo mogućim: investitori su dijelili milijune šakom i kapom, a najvažnije je bilo samo – biti prvi. Svoj su site nazvali Boo.com, jer je domena Bo.com (htjeli su ga nazvati po zvijezdi Bo Derek) bila zauzeta, ne sluteći da će to ime već za godinu-dvije ocrtati stav javnosti prema njihovom projektu.

Kao i svaki projekt, i Boo je imao dječjih bolesti, uglavnom uzrokovanih kratkim razvojnim razdobljem, prevelikim ambicijama osnivača i – kao i uvijek kad se spominju “vizije” – činjenicom da je bio ispred svog vremena. U vrijeme kad su 56K modemi bili vrhunac, Boo je bio pretrpan Flashom i JavaScriptom te čak imao i animiranog avatara (Miss Boo) koji je kupce trebao voditi kroz proces kupnje i savjetovati ih o pojedinim artiklima. Bio je to vjerojatno prvi komercijalni site s oznakom “dizajniran za 56K modeme i one brže”. Međutim, lista elementarnih pogrešaka išla je i dalje te uključivala fiksirane dimenzije prozora, kompliciranu navigaciju koja se mijenjala od odjeljka do odjeljka i slično. Zbog svega toga, odmah po lansiranju trećeg prosinca 1999., Boo je imao conversion rate (udjel kupovina u ukupnom broju posjeta) od mizernih 0,25%.

Uzboorkane vode

U sljedećih nekoliko mjeseci, Booov je front-end znatno unaprijeđen, no to je bio tek vrh ledene sante. Problema je bilo u doista svim segmentima kompanije – od menadžmenta, preko logistike, do zapošljavanja i plaćanja kadrova. Iz kojeg god kuta ga se promatralo, Boom.com bio je primjer svega što jedna startup kompanija ne bi smjela biti.

Prodaja je bila slaba, a zarada još gora, dobrim dijelom stoga što su kupci velik dio kupljene robe vraćali, a troškove transporta snosio nitko drugi nego Boo.com: prodajna politika Booa uključivala je, naime, i klauzulu o povratu uplaćenog iznosa u slučaju nezadovoljstva kupljenom robom, koju su korisnici bili poprilično spremni koristiti.

Sama kompanija bila je podijeljena u čak 27 odjela, zaduženih za uredsku infrastrukturu, logistiku, informacije o proizvodima, cjenovnu politiku, sučelje, call-centre, pakiranje te još štošta. Na vrhuncu svog (kratkog) uspona, u Boo.comu je radilo čak 350 zaposlenih, u uredima raštrkanim širom svijeta; u sjedištu u Londonu nalazila se jedna trećina, a preostalih dvije u Münchenu, New Yorku, Parizu i Stockholmu. Roba se isporučivala iz dva skladišta – jednoga u Louisvilleu u Kentuckyju i drugoga iz Colognea u Njemačkoj. Koliku je noćnu moru tako raširena i razgranata korporacijska mašinerija predstavljala za logistiku i organizaciju – ne treba previše naglašavati.

Concorde, šampanjac i kavijar

Kao da to nije bilo dovoljno, Booov je management uskoro počeo manijakalno i posve bezglavo sklapati ugovore s gomilama novih dobavljača, zaposlenika i honorarnih suradnika, bez ikakvih naznaka o nekakvoj strategiji ili dugoročnom cilju. Novi se kadar zapošljavao bez ikakvog nadzora, a honorari, plaće i troškovi rasli nebu pod oblake – sve u frenetičnom nastojanju da se inicijalni problemi i pogreške što prije izglade. Prema nekim glasinama, jedan od Booovih podizvođača imao je satnicu od upravo nevjerojatnih stotinu funta te uz to imao plaćeni put avionskom prvom klasom i smještaj u hotelu s pet zvjezdica. Sve to ubrzo je plaće učinilo jednom od najznačajnijih stavaka rashoda Boo.coma te i jednim od najvažnijih čimbenika njegove propasti.
Rastrošnost, međutim, nije bila ograničena samo na plaće i ugovore. Ernst i Kajsa, ali i drugi članovi managementa, također su se vrlo brzo uživjeli u život medijskih zvijezda te navikli na upravo apsurdne razine glamura.

Dio novca bio je planski ulagan u ekstravagantne promotivne partyje i proslave otvaranja pojedinih ureda u društvu utjecajnih zvijezda i bogataša poput Kate Moss, Jean-Paula Gautiera i Johnnyja Deppa, što je Boo.comu i njegovim tvorcima poslužilo kao fenomenalna reklama. No solidan je dio odlazio i na Malmstenove i Leanderine hirove, koje vjerojatno najbolje ilustrira Kajsina defenzivna izjava da je letjela Concordeom “samo kad su letovi bili na popustu”, kao i Ernstova – da mu je Concorde “nakon luksuza Learjeta 35 ipak bio malo tijesan”.

Guske u magli

Oveća količina novca otišla je i na krpanje bugova, kako softverskih, tako i poslovnih, ili jednostavno naknadno uvođenje featurea i procedura o kojima nitko na vrijeme – kad je Boo.com tek bio u fazi planiranja – uopće nije razmišljao. Tristan Louis, jedna od poznatijih osoba koje su radile na Boou, u svom je blogu prilično detaljno opisao neke teškoće s kojima se kompanija suočavala (nakon čega ga je uprava posrnule kompanije javno okrivila za propast). Među prvim takvim problemima bile su valute i internacionalna cjenovna politika. Boo je, naime, od početka bio zamišljen kao globalna usluga, s automatski generiranim, prilagođenim sadržajem za pojedine zemlje, no nitko se, čini se, nije na vrijeme sjetio razmisliti malo o tome kako bi s obzirom na tu činjenicu trebalo formirati cijene proizvoda.

Stoga je Booov backend na koncu programiran da omogućava dva potpuno različita načina formiranja cijena istovremeno: za svaku zemlju odvojeno i sve odjednom, s automatskom konverzijom valuta. Velik problem bilo je i računanje poreza, ponajviše zbog globalne raštrkanosti Booovih ureda i resursa. Louis kao odličan primjer navodi prodaju artikala u Francuskoj: budući da je ured bio u Parizu, server u Londonu, a distribucijski centar i skladište u Cologni, prodaja se zakonski izvršavala u Engleskoj, ali isporuka ne; isporuka se izvršavala u Njemačkoj, ali prodaja ne; a u Francuskoj se izvršavalo oboje. Kad su u jednadžbu još ušle i Kina i Tajvan kao isporučitelji robe, situacija se toliko zakomplicirala da je Boo.com morao zaposliti odred odvjetnika samo za poreznu politiku.

Sve to događalo se on-the-fly, jer – tvrdi Louis – nitko u Boou inicijalno nije imao nikakav smisleni razvojni plan. Svi su bili uvjereni da će site i usluga “sad, evo samo što nisu”, upravo stoga što nitko (bez plana) nije bio svjestan koliko elemenata slagalice koja čini funkcionalan e-commerce servis i pripadajući site još nedostaje ili koliko je takvih elemenata uopće potrebno!

Boonilo

Boo je propao u svibnju 2000. godine, nakon što je potrošio gotovo nevjerojatnu svotu od 80 milijuna funta, na ulicu izbacio više od 400 ljudi (koji nikad nisu dobili svojih posljednjih nekoliko plaća) te za sobom ostavio gomilu bijesnih investitora. Pravo na ime i Miss Boo za 250.000 funta kupio je Fashionmall, a backend softver pripao je kompaniji Brigh Station.

Unatoč kaosu koji su uzrokovali, Malmsten i Leander izašli su iz čitave priče ne samo nekažnjeni, nego čak i kao svojevrsni pobjednici. Svoja su iskustva, potkrijepljena internom dokumentacijom i fotografijama, saželi u knjigu naslovljenu “Boo Hoo”, a prava na priču o jednom od najglamuroznijih propaliteta dot-com bubblea pokušavali su prodati i Hollywoodu (navodno uspješno). Pritom nisu pokazali ni trunke kajanja (iako je Malmsten otvoreno priznao krivicu za krah), već naprotiv, tvrdili su da se i njih i Boo.com bezrazložno i pretjerano blatilo “samo” stoga što su imali “preambiciozne vizije koje je bilo teško ostvariti”. No to što “vizije” nisu bile potkrijepljene apsolutno nikakvom realnom poslovnom potkom izvan dot-comovske maksime “be big and be first”, nije ih očito bilo previše briga.


Propustili ste