Naša priča ovaj put počinje pred sam kraj devedesetih godina prošlog stoljeća, u najslavnijim danima dotcom booma, kad je Louis Borders uz pomoć Yahooa i banke Goldman Sachs odlučio pokrenuti online servis za kupovinu i dostavu namirnica (“špeceraja”, “spize” ili kako ih već tko zove) pod imenom Webvan. Bila je to svojevrsna “tiha” revolucija, jer je Webvan bio jedna od prvih takvih usluga te je u okruženju nagle ekspanzije weba te plodnog kalifornijskog “tla” (Webvan je osnovan i svoje poslovanje započeo u San Franciscu) vrlo brzo prihvaćen kao simbol trenda stapanja usluga u “stvarnom” svijetu s dotad prilično eteričnim pojmom cyberspacea.

Razlozi Webvanove propasti na prvi pogled djeluju iznimno slično onima famoznog Booa, o kojem smo relativno nedavno pisali – na posljetku, riječ je o čimbenicima koji su obilježili manje-više sve protagoniste dotcom booma. Razlika je, međutim, u motivaciji: dok se kod Boo.coma radilo o svojevrsnoj aroganciji, stavu da je dovoljno “izgledati veliko” (trošeći tuđi novac) kako bismo “bili veliki” (i zaradili vlastiti), iza Webvanovih su se grešaka krile smislene, ali u danim trenucima posve pogrešne poslovne odluke.

Slatke muke

Baš kao i Boo, i Webvanu je osnovni problem – na kraju krajeva – stvorio višak novca. Webvan je inicijalno poslovao odlično, a dobri rezultati, privlačan poslovni model te potencijal za rast privlačili su ulagače kao pčele na med. Valja imati na umu kako je Webvan nastao u zlatnim danima weba, kad je djelovalo kao da se preko interneta može doslovce sve. Kompanija se ubrzo našla u situaciji da je imala više novca no što je mogla uložiti na povećanje svoje korisničke baze, naprosto zato što korisnika fizički nije bilo dovoljno. Novac se stoga počeo ulagati u izgradnju infrastrukture – skladišta, pogona za pakiranje, ambalažu, elektroniku, uredski namještaj…

Gradila su se posve automatizirana, robotizirana skladišta, sposobna opslužiti čak do osam tisuća korisnika dnevno uz samo jednog zaposlenog. Takva su skladišta koštala čak do tri puta više nego klasična, uz upitnu korist, jer se za razliku u cijeni moglo zaposliti za nekoliko redova veličine više ljudi nego što ih je bilo potrebno za isti posao. Uredskim su radnicima kupovana bezrazložno skupa i luksuzna računala te uredska oprema, neovisno o poslu kojim su se bavili i njihovim stvarnim potrebama (kupljeno je, primjerice, više od 80 21-inčnih monitora – imajte na umu da su to ipak bile kasne devedesete, kad je uredski standard bio 15″ – i čak 115 Millerovih legendarnih, fancy ergonomskih stolica Aeron, od kojih je svaka vrijedila preko 800 USD). Novac koji se mogao kasnije iskoristiti za poboljšavanje usluge, kad je to doista postalo potrebno, tako je “spaljen” za posve nepotrebne stvari.

Prebrzo, previše, predaleko

Po dalekosežnim posljedicama i efektu na tržište, vjerojatno najpogubnija pogreška Webvanovog menadžmenta, međutim, bilo je forsiranje ekspanzije na nova tržišta pod svaku cijenu. Iako za to u tom trenutku nije bilo apsolutno nikakvog razloga ni potrebe, jer je Webvanu savršeno dobro i profitabilno išlo na matičnom tržištu (u Kaliforniji, preciznije, San Franciscu), ulagači su, potaknuti uspjehom kompanije, forsirali širenje pod svaku cijenu i na sve načine, čak i tijekom najgorih godina dotcom kraha. Webvan je zbog prirode svojeg poslovanja posjedovao nevjerojatno kompliciranu logistiku, čija je kompleksnost širenjem na nova tržišta rasla praktički eksponencijalno. Sa San Francisca, krug djelovanja proširen je na čak 26 gradova (među kojima su bili i San Diego, Los Angeles, Chicago, Seattle te Atlanta) širom SAD u godinu dana!

To je, nužno, za sobom moralo povući ili rezanje kvalitete usluge ili daljnje širenje kako bi se Webvanova garancija o maksimalnih 30 minuta čekanja na dostavu mogla održati. Odgovor menadžmenta bio je kombinacija toga dvoga, što nas dovodi do sljedećeg seta ključnih pogrešaka. Shvativši da nema ni teoretskih šansi da u tako kratkom roku svoju pretjerano sofisticiranu infrastrukturu proširi izvan lokalnog tržišta, Webvan je napravio ono što bi učinila i svaka druga pametna kompanija: počeo je kupovati konkurente na ciljanim tržištima. Najveća akvizicija bio je HomeGrocer, west-coast kompanija vrlo slična Webvanu, no bez megalomanskih iluzija. Iako je HomeGroceru poslovanje išlo poprilično dobro, u jednom je trenutku upao u probleme zbog naglog pada porasta broja korisnika, uzrokovanog zasićenjem tržišta. Koliko je HomeGroceru dobro išlo i s kolikim je novčanim sredstvima u datom trenutku Webvan raspolagao, najbolje govori činjenica da je za merger plaćeno 1,2 milijarde dolara (zapamtite ovu brojku, bit će važna kasnije)!

“Niz nesretnih događaja”

Iako je ova transakcija tada među analitičarima i burzovnim mešetarima smatrana iznimno pozitivnom te znakom konsolidacije nove generacije servisa u povojima, njezino se pravo, mračno lice pokazalo vrlo brzo. Tijekom pripajanja HomeGrocerovih usluga svojima, Webvanovo vodstvo napravilo je niz prilično loših poslovnih i marketinških odluka koje su dovele do katastrofe. HomeGrocerov korporacijski identitet naprasno je i u potpunosti zamijenjen daleko inferiornijim Webvanovim – HomeGrocerov logotip (stilizirana breskva), koji su korisnici već instinktivno povezivali s kvalitetnom uslugom, zamijenjen je posve ispraznim i neprepoznatljivim Webvanovim slovom “W”, koje starim mušterijama nije značio baš ništa.

Dijelovi HomeGrocerove dotad prilično malene ali brze i funkcionalne infrastrukture (kompanija je, primjerice, inicijalno imala tek 10-ak dostavnih vozila, a kasnije samo dvostruko više – te unatoč tome uvijek dostavljala pošiljke na vrijeme) nasilno su zamijenjeni Webvanovom, što se pogotovo loše odrazilo na korisničku službu. HomeGrocer je bio poznat po tome što je na pozive i e-mailove baš uvijek odgovarao promptno i bezuvjetno zamjenjivao oštećenu ili lošu robu. Nakon Webvanovog preuzimanja situacija se počela drastično pogoršavati, dok nije dosegla tako katastrofalne razmjere da su je korisnici počeli javno kritizirati u medijima.

Konačno, Webvanovo je vodstvo svoj model rukovođenja i organiziranja pokušao nametnuti HomeGroceru, što je uzrokovalo veliko nezadovoljstvo zaposlenika i potpun organizacijski kaos. Terry Drayton, osnivač HomeGrocera, javno je izjavio da “ni u najluđim snovima nije mogao sanjati da Webvanov menadžment može biti toliko zaprepašćujuće nesposoban”.
Sve ovo ne samo da je smanjilo porast broja korisnika Webvanovih usluga i pridonijelo njegovoj stagnaciji, nego je osiguralo Webvanov posve vidljiv i sve brži pad. Osupnuti naglo pogoršanom kvalitetom usluge, čak su se i korisnici na lokalnom tržištu, u San Franciscu, počeli ponovno okretati malim dućanima u susjedstvu i ubrzo zaboravili na Webvan i čitav koncept online kupovine namirnica. Konačni krah i bankrot 2001. godine doista nikoga nije iznenadio – čak ni burzovne mešetare, jer su nakon mjeseci oštrog pada Webvanove dionice konačno dosegle kritičnu vrijednost od 1 dolara te su skinute s NASDAQ-ovih listinga.

Better luck next time?

Krajnji rezultat Webvanovog kraha posve opravdava procjenu CNET-ovih novinara da je riječ o definitivno najspektakularnijem i najznačajnijem krahu dotcom ere (znatno poznatije i eksponiranije Flooz.com i Boo.com stavili su, primjerice, na znatno manje “prestižno” 4. i 6. mjesto). Čak dvije tisuće ljudi ostalo je bez posla, doslovce preko noći. Ukupno je progoreno nevjerojatnih milijardu (!) dolara (po nekim konzervativnijim procjenama radilo se o ništa manje impresivnih 800 milijuna). Ogromna količina specijalizirane high-tech infrastrukture ostala je napuštena, jer je po propasti naprosto nije imao tko iskoristiti. Konačno, i vjerojatno najvažnije, Webvan je za sobom povukao i niz drugih konkurentskih kompanija, koje su ga u fazi najintenzivnije ekspanzije očajno pokušavale slijediti. Webvanov prvi direktor, George Shaheen (naslijedio ga je Robert Swan koji je “uletio” neposredno prije kraha, kako bi spasio stvar), iz čitave je priče izašao kao najveći i vjerojatno jedini pobjednik – s mirovinskim paketom koji je uključivao 375.000 dolara godišnje (doživotno!) i dodatnom financijskom pomoći u otplaćivanju poreza na kupljene dionice Webvana.

Unatoč svemu tome, prema procjenama većine analitičara (pa i tvrdnjama njegova glavnog direktora), Webvan nije bio neuspješna kompanija, nego tvrtka koja je svojim poslovnim modelom i idejama bila kojih 10-20 godina ispred svog vremena. Da je to doista tako, najbolje ilustrira činjenica da je Amazon nedavno odlučio pokrenuti uslugu Fresh, koja djeluje kao identična preslika Webvana (ali se zasad i dalje konzervativno drži uskog, matičnog tržišta – dostupna je isključivo u Seattleu).

Tekst je origialno objavljen u magazinu Plan B.